dimarts, 10 de desembre de 2013

Intel·ligència econòmica



És possible que per alguns lectors, el títol d’aquest article sigui un oxímoron. Tanmateix, en els darrers anys la Intel·ligència Econòmica (IE) s’ha convertit en una disciplina emergent que comprèn un procés permanent de planificació, obtenció i anàlisis d’informació per transformar-la en coneixement i reduir la incertesa a l’hora de prendre decisions estratègiques en àmbits com la competitivitat de les organitzacions o a la protecció d’interessos.

La forta irrupció de la IE s’ha fet palès en la creixent oferta formativa destinada a preparar futurs analistes en l’àmbit de la intel·ligència econòmica i empresarial. Encara que ens trobem davant d’un vocabulari aparentment nou, la idea del coneixement de l’entorn a l’hora de prendre decisions empresarials és més vella que l’olivera. Per exemple, l’any 1792, el diari espanyol El Correo Mercantil y sus Indias explicava que els comerciants que assolien millors èxits eren els que tenien en compte els temporals, les collites, els canvis de consums o les diferents aliances.

No obstant això, un dels grans precursors de la promoció del coneixement de l’entorn va ser Francis Joseph Aguilar qui, l’any 1967, va escriure Scanning the Business Environment; obra que tractava de la urgent necessitat per part dels directius d’obtenir informació rellevant de l’exterior i comprendre els canvis de l’entorn. Però la gran novetat rau en l’aplicació de la intel·ligència militar ―que es caracteritza per la recopilació d’informació sobre l’enemic actual o potencial per planificar adequadament les operacions― al món de l’empresa. En aquest punt, és interessant citar una frase del general i filòsof xinès, Sun Tzu, autor de L’art de la guerra que resa així: “Una bona intel·ligència és el preludi de la victòria”. 

A la dècada de 1980, es parlava de diferents tipus d’intel·ligència (o vigilància) segons el seguiment de l’entorn. Bruno Martinet i Jean-Michel Ribault distingeixen quatre eixos: a) intel·ligència tecnològica, dedicada a controlar els avanços tècnics i les noves oportunitats que aquests brinden; b) intel·ligència competitiva, consistent en analitzar i vigilar els competidors; c) intel·ligència comercial; enfocada a conèixer clients i proveïdors; i d) intel·ligència de l’entorn, centrada en buscar informació que pot afectar el futur (aspectes socials, normatius, geopolítics, econòmics, etcètera). Tots ells tenen en comú la missió de capturar informació estratègica per analitzar-la a posteriori.

La globalització ha contribuït a destacar el rol de la informació gràcies a factors com la liberalització dels mercats, la terciarització de l’economia o l’expansió del sector de les telecomunicacions. Per aquest motiu, la millora de l’accés a la informació a partir dels canvis tecnològics constants constitueix un dels elements claus de la nostra societat. La seva utilització per part d’institucions, empreses, associacions i individus permet generar millors respostes i enfocaments als reptes i riscos del nostre temps; caracteritzats pel seu caràcter global, complex i incert. Així, doncs, l’anticipació esdevé un valor estratègic de gestió en un context dinàmic i terriblement canviant.

Per aquest motiu és bàsic que les empreses identifiquin noves fonts d’informació, ponderació i valoració d’acord amb les seves necessitats. Això, per una banda, es pot realitzar mitjançant la captació activa i actualitzada d’informació rellevant a partir de pràctiques com l’anàlisi de patents i la propietat intel·lectual, el benchmarking competitiu, la geopolítica, l’anàlisi de xarxa de vendes, les relacions públiques o el lobbisme, entre d’altres. I per l’altra banda, a partir de noves eines i tecnologies per a l’administració de grans volums d’informació com, per exemple, els dipòsits de dades (data warehouse o el data mart) o la extracció automàtica de coneixement a través de la mineria de dades. De la mateixa manera, també es poden utilitzar altres recursos com bases de dades, anuaris digitals, serveis web, motors de cerca o metabuscadors.


Les grans multinacionals fa uns anys que van implantar les seves unitats d’intel·ligència amb la finalitat de reduir la incertesa i detectar de manera precoç les amenaces i oportunitats de l’entorn per potenciar la competitivitat i la projecció empresarial. En canvi, a les petites i mitjanes empreses, en gran mesura, encara desconeixen les possibilitats d’adoptar mesures de planificació estratègica mitjançant la Intel·ligència Econòmica. Certament, les seves capacitats i recursos no són comparables amb els de les grans empreses. Per aquesta raó, convé explorar noves formules que les permetin optar a associativitats més fortes i entrar en mercats més competitius. Vivim en temps de gran dificultat econòmica. Per això, hem de tenir present el vell adaggi que diu: “Una persona intel·ligent és aquella que construeix una fortalesa amb les pedres que llancen els seus enemics”. 

Reservas de Inteligencia


La caída del comunismo y el contexto de seguridad de la posguerra fría propició la reflexión sobre la adaptación de las organizaciones de inteligencia a la realidad de un mundo cada vez más complejo, interconectado e interdependiente, donde la principal amenaza sobre la que se había articulado todo un paradigma de inteligencia ha desaparecido. Es en este contexto cuando la creación de reservas de inteligencia aparece en diversos informes producidos en la década de los años noventa por comisiones gubernamentales y grupos de trabajo de expertos como un elemento necesario para el futuro de la Inteligencia (Arcos, 2009: 446).

En el 1995, el informe del grupo de trabajo sobre el futuro de la inteligencia del Council on Foreign Relations de Estados Unidos proponía la creación de una reserva de inteligencia formada por académicos, antiguos profesionales, expertos y especialistas con la misión de dar cobertura a los problemas de la agenda de seguridad. En el apartado del informe dedicado a la mejora de las capacidades analíticas se planteaba la necesidad de una mayor apertura, siendo un imperativo la incorporación de expertos provenientes del mundo académico y de la empresa (Véase: Council on Foreign Relations, 1996).

En términos similares se manifestaba el informe “In from the Cold” de la Task Force del Twentieth Century Fund que instaba al National Intelligence Council (NIC) u otro organismo competente a liderar encuentros e interacciones entre los analistas de la Comunidad de Inteligencia y expertos procedentes de universidades, think tanks, mundo empresarial y organizaciones no gubernamentales (Véase:  Twentieth Century Fund, 1996: 6-9).

Del mismo modo, el informe de la Comisión Aspin-Brown sobre las funciones y capacidades de la Comunidad de Inteligencia de los Estados Unidos (CRCUSIC 1996: 87-88) planteaba las siguientes líneas de acción:

- Promoción más frecuente de conferencias abiertas sobre cuestiones internacionales por parte de las agencias de inteligencia.
-    Recurso regular a asesores especialistas externos.
-  Establecimiento de un proceso sistemático de revisión por pares por especialistas externos para las principales estimaciones y assessments.
- Externalización de investigación sobre problemas analíticos en cuestiones no reservadas o subcontratación para el mantenimiento de bases de datos de referencia.
- Consulta sistemática a expertos por parte de los analistas sobre temas particulares minimizando los obstáculos burocráticos.
-   Institución de requerimientos de seguridad para los outsiders menos intrusivos.

La reflexión de fondo subyacente en estas recomendaciones consiste en reconocer que en la era de la información una parte importante de la información relevante para el proceso de toma de decisiones de interés puede extraerse explotando adecuadamente las fuentes abiertas y de comprender que el conocimiento especializado en muchas de las cuestiones de interés reside en la periferia de la Comunidad de Inteligencia ―universidades, think tanks, centros de documentación, etc.― debiendo establecerse procedimientos que permitan la explotación de estos recursos (Ibíd.: 91).

Pero, será en el trabajo del Comité de Inteligencia de la Cámara de Representantes, “IC21: Intelligence Community in the 21st Century”, (IC21, 1996) donde encontraremos la contribución más firme y decidida para la creación de un programa de reserva de inteligencia civil para toda la Comunidad de Inteligencia. Los participantes en dicho programa proporcionarían alertas e información sobre las tendencias en curso e incrementarían los activos disponibles para darles  respuesta.

A favor
En contra
Permite optimizar la relación coste /eficacia en los desarrollos de programas y favorece las tareas de planeamiento y coordinación institucional
Esfuerzos muy costosos de contrainteligencia para garantizar seguridad de la documentación tratada y la conducta del personal externo
Afrontar crisis imprevistas y áreas de prioridad baja
La coordinación supone caer en dinámicas centralizadoras que restan capacidad de reacción en situaciones de riesgo
Mejorar la eficacia de la inteligencia mediante la introducción del factor de competitividad


 La plasmación de las conclusiones y recomendaciones de estos cuatro trabajos se manifiesta en el informe sobre la Intelligence Authorization Act para el año fiscal 1998 del HPSCI que señalaba la asignación de fondos para el establecimiento de un programa piloto de reserva de inteligencia civil (HPSCI, 1998: 16). A mediados de 1999 diversos organismos como la CIA o el NIC contarían con programas de reserva de inteligencia junto con servicios de consultores externos (Quinn: 2000: 161).

Desde las primeras recomendaciones en Estados Unidos sobre la necesidad de incorporar expertos externos al proceso de inteligencia, esta práctica se ha convertido en una doctrina institucional incorporada a la Estrategia Nacional de Inteligencia (Véase NIS, 2009: 8). Esto incluye a expertos de otras administraciones públicas, empresas, universidades, think tanks, centros de investigación, etc., cuya aportación no sólo amplía la base de conocimiento; sino que también enriquece el análisis con perspectivas diversas contribuyendo a atenuar sesgos analíticos y prejuicios culturales en los productos de inteligencia (Arcos, 2012: 454).

Estados Unidos es el país donde más se han desarrollado las políticas de incorporación de expertos externos al ciclo de producción inteligencia (Ibíd.: 454). Esto, en gran medida, se debe a las singularidades del sistema político norte-americano (Véase Weiss, 1992), a los retos gubernamentales que se derivan como consecuencia de ser potencia mundial y a la extensa red de organizaciones productoras de ideas ―los llamados think tanks― que alberga. Esta última característica representa un fenómeno político esencial de los Estados Unidos que ha evolucionado en paralelo a la consolidación del país como potencia mundial (Véase Ricci, 1993). Los think tanks han participado activamente en la producción de análisis y prospectiva referente al ámbito competencial de la inteligencia (Véase por ejemplo Abelson, 1996; Rich, 2005; Gyngell, 2008; Wiarda, 2008; Morillas, 2013; Montobbio, 2013; Gunaratna, 2013). 

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